早在金融科技（FinTech）这个概念流行甚至互联网本身普及的很多年前，华尔街的Goldman Sachs、JP Morgan、Morgan Stanley、Merrill Lynch等顶级券商和投行就拥有数千人的IT工程师团队，他们不仅自主开发核心业务系统，甚至深入至底层技术和工具的研发。首先要澄清，在欧美并没有“互联网金融”一说，而只有十多年前就诞生，并且近年来火爆的金融科技。

虽然近年来，国内券业同行都在提金融科技，每家都宣称自己的金融科技战略，但是成功的少，胎死腹中的多。为此我们总结了容易搞砸金融科技项目的十个坑。

1、要人给人，要钱给钱

公司做金融科技的目标要明确，但现实是券业很多公司的金融科技战略是不明确。到底什么是金融科技，发展金融科技需要研发团队做什么，做到什么程度？券业对金融科技一般都是抱有大期望，在项目初期“要人给人要钱给钱” ，但是没多久，支持就减少了。这个普遍现象的原因是什么呢？ 金融科技离不开信息技术本身，要发展金融科技，就不能像过去二十年一样把IT当作一个从属的、被动的、乙方性质的组织看待，金融科技平台成为日常业务经营日益重要的载体后，技术在业务中所扮演的角色史无前例的关键。 金融科技的很多实践可能需要数年的时间持续做，方向明确，目标也要明确，每年要做哪些事情，要做到什么程度，如果没有一个清晰的路线图。如果没有阶段性成果的展示，很容易让公司管理层怀疑项目的可行性，而且也很容易和别的同行对比。比如公司看到同行出来成果，很快就联想到我们为什么没有，而不会问是怎么安排研发计划的。 券业的管理层大多是前台业务出身，所以大多是投行思维，及其重视投入产出比。如果没有阶段性成果，长期的投入会让管理层丧失耐心，最后“要人给人要钱给钱”的承诺变成了一句空话。

2、一次性挖一个团队

金融科技团队的组建，是挖来一个团队好，还是挖牵头人比较好，这个事儿现在一直是有争论的。 直接挖团队的话，可能融合会产生问题。要做好金融科技，要与现有技术团队、要与业务团队融合。只有形成合力，才能把事情干成。如果融合不好，会导致项目推进会有很多障碍。 所以我们经常能看到，某某券商的技术部门挖了一整个团队，但是没过一两年，整个技术团队又集体出走。

3、换个名字让原IT团队做金融科技

4、闭门造车脱离真正的应用场景

如果说资源的持续性问题是金融科技项目失败的第一大问题，那么闭门造车，一味地追求概念，脱离真正的应用场景，也是导致金融科技项目失败的一个重要原因。 互联网金融如火如荼地进行了几年，对于券商究竟意味着什么？是搞个银行那样的“金融超市”卖卖理财产品？借力社交平台打打擦边球进行开户和营销？找大互联网公司搞“战略联盟”进行“合作引流”？还是借“大数据”和阿尔法狗炒智能理财的概念？ 成功的案例在证券业不多见，因为错过了Web 2.0、移动互联网、云计算和大数据系列技术革命的券商，其实在互联网方面依然缺乏足够深刻的技术认识。行业的IT一定程度上高度同质化、技术理念相对滞后、人才结构比较不合理。 同时，由于很多券商的研发部门属于后台部门，和前台部门分属不同领导，所以领导间的利益不一致导致部门间的利益不一致。最后的结果是研发部门和业务部门交流少，或者没有理解业务需求背后真正的逻辑。闭门造车，做了一段时间，发现效率的提升也不明显，业务用不上。

5、核心业务系统也外包自主研发重复造轮子

券商其实就是软件服务商，券商有自己的交易终端，有自己的交易系统。既面向个人投资者、也面向机构投资者。无论这些软件是买回来的，还是自己开发的，出了问题客户要找的就是券商。 传统企业软件开发商针对的受众完全属于企业环境，和消费者为主导的互联网受众不一样。面向C端客户的应用，要求敏捷迭代、灰度发布、持续交付，因为业务运营时刻基于数据、市场条件、经营策略变化。但是券商的金融科技项目，一方面维稳要求高，另一方面要敏捷迭代持续交付。这部分面向客户的应用，行业中缺乏金融科技成熟案例与先进实践经验，各家证券公司只能在摸索中前行，暂时没有“黑科技”可以买来解决。 基于此，部分券商会用力过猛，过分强调自主研发，对底层交易系统等基础服务也要自研，不仅耗时而且费力。所以在研发项目的选择上，既要避免核心业务系统也外包，导致受制于人的尴尬，也要避免自主研发重复造轮子的困境。

6、没有一个科学的结果评价体系

金融科技即业务，金融科技涵盖很多领域，有基础运维也有业务应用的研发，但是如果把所有事务定位成”中后台“部门，恐怕已经不合时宜。事实上在数字化程度如此高的金融业，无论销售人员、业务专家还是技术专家，都不过是”information worker“ - 一条线上的信息处理者、协作者，从金融产品的设计、生产托管、合规风控到销售乃至资金流与账户管理，几乎都在线协同进行。 金融科技项目结果的好坏，在券业也没有一套行之有效的判断标准。现实情况是，做出来一个产品，如果叫好的声音大，那公司就认为好，一但吐槽的声音大，基本要挨批。 公司对金融科技项目的建设，没有评估对效率的贡献、对用户体验的提升、对核心竞争力的增强。总之，没有一个科学的评价体系，最后评判标准变成了看那个部门的声音大。

一个新的项目出来以后，初期肯定有各种bug，有一些不好的体验，只有经过不断的升级迭代，才能做到使用体验和效率的优良。比如CRM系统，上线只是第一步，上线以后通过不断的使用，不断的迭代优化，才是显示出效果，但是券业的大部分公司一没评价体系，二没耐心去优化，就否定掉了。

在具体的评价方式上，科技类公司，一般都采用OKR的考核方式，而大部分券商IT团队一般还采用传统的定性考核方式，只有少数券商IT团队如华泰采用OKR考评方式。由于科技项目的特殊性，如果采用KPI，在金融科技项目的考核上责任和义务难以区分。

7、一下子砸很多的钱

一开始砸很多钱，为什么还会失败？做一个项目，通常是有目标的。当有一个大预算的时候，目标通常也定得很高。 比如券业某头部券商，要花1500万建一个企业内部知识管理系统。那他们这1500万是怎么投，结果他们第一年就投1500万。那他们后续投入的持续性会有多少。 也有一些大公司投很多钱做AI项目，这些都不一定让事情更容易成功。罗马不是一天建成的，把钱变成人是有个过程的，人磨合也需要时间。高举高打，最后往往死的很惨，一下子砸很多钱，就会导致项目的目标过高，从而导致这个项目有极大的失败概率。

8、金融科技团队和传统部门起争论，各打五十大板

9、金融科技研发投入很高但大部分用于基础运维

基础运维费用占比过高，现在是行业普遍现象。如果研究协会每年公布的金融科技研发费用的支出，会发现是以IT的薪酬和投入为标准。 网点多的券商，IT的运维成本很高，但主要是在专线交换机等在IT系统的基础运维成本。 如果公司领导层对比研发投入，那么营业部多的券商看似投入很高，但其实大部分是用于基础运维。导致领导层错误的以为自己的研发投入很高，但真实的情况可能是某些大券商的研发投入比不上中小券商。 比如平安的IT投入很大，但是平安在营业部的投入上不是很大，但是从证券行业服务客户的角度上，证券行业应该是多在鼠标上投入还是多在水泥上投入，其实并没有绝对的对错之分。但只是会掩盖真相，误导决策层。

10、时机不到，运气不好

总结：金融科技不是技术问题，是战略问题：

• 要从战略层面重视金融科技，持续投入

• 要组建一个有业务人员参与的优秀金融科技团队

• 明确金融科技项目的技术路线，科学规划，充分授权

• 以客户为中心，打破部门之间的边界，进行组织架构变革

• 要协调和公司内各部门的关系，避免出现扯皮等现象

• 要建立一套金融科技研发成果的评价体系，避免结果无法确认

• 建立一套金融科技研发部门的激励机制，确保研发部门的工作热情和积极性

• 要改变团队的观念和行为方式，允许试错，快速迭代，以适应金融科技项目

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