零售客户15万余名
机构客户400余家
托管资产过万亿
各项经营指标在北京584家营业部居前
受托资产管理规模，位居同业第一
代理股票基金交易金融，排名公司第一
融资融券开户数及余额，排名公司第一
营业部率先在公司系统内开展了融资融券、约定式回购、私募基金、股指期货等多项创新业务
“小何刚来公司时跟我交流，说他有一个梦想，要在北京给自己的母亲买一套房子。结果小何在经过之前数年时间的知识积累，在我们营业部通过努力，销售产品27亿。而我也兑现了奖励承诺，一次性奖励小何200万……”
一、我们走的路是别人走过的路，美国券业的五大门派
今年下半年以来市场极度低迷，交投清淡，券商行业进入了周期低谷，而营业部因为直接面对客户，所以感受更真实。穷则思变，市场已经逼迫营业部必须要作出一些改变。
在规划营业部的转型之路前，我们应该深入研究有几百年历史的美国券业，看看美国券商的业务模式，看看他们分支机构的发展历程，为我们营业部转型发展提供一些思路。
美国证券业已有两百多年的历史，历经了三阶段，现在逐步形成五大门派。分别是：以高盛为代表的机构派、以美林为代表的投顾派、以嘉信理财为代表的财富管理派、以E*Trade为代表的互联网券商派、以爱德华琼斯为代表的社区服务派。
以高盛为例，高盛的业务是机构专业化模式，做的是资本中介业务，业务本质是利用自己的资本金和客户进行对手方交易。比如我们营业部与公司衍生品部合作的收益互换、期权、大宗交易业务。
图1: 证券业业务广度与深度的演进
资料来源：证券时报，“我国证券业资本效率与商业模式”，吕哲权
二、营业部要转型，先找准“定位”
营业部转型牵一发而动全身，在转型之前还需要明确自己的优劣势，找准自己的定位。分析优劣势要研究以下8个问题：现在存量客户是多是少、营业部历史是长是短、人才团队是强是弱、老员工占比是高是低、客户构成中机构和高净值客户以及散户占比如何、制度建设是否完善、文化氛围是积极向上还是混日子居多、营业部位置是在繁华地段还是地处偏远。
营业部的定位，重要的两个字还是舍得，有舍才有得。现在面临的问题是，没有在某一方面或几个业务上形成自己独特的竞争力，舍与不舍都难。现在券商的竞争基本上都是同质化竞争，其实只要在某一个领域进行深耕，形成特长，转型之路也就顺畅许多。
分析完营业部的优劣势，下面就是我们营业部的定位：
1、战略定位：深挖存量+新增，我们有15万的存量用户，在保持拓展的同时，一定要做好存量用户的挖掘工作。
2、客户定位：高净值+机构，由于独特的区位优势和历史传承，我们有大量的高净值客户和机构客户，这部分客户就是重点服务的对象。
3、佣金策略：营业部的发展离不开收入的支持，我们采取高于北京地区平均佣金率的策略，从而为客户提供更高质量的服务。
4、人才定位：引进+内部选拔，服务好高净值用户和机构客户需要更高执业素质的团队，我们一方面要内部培养，同时要外部引进优秀人才。
5、新老员工：分而治之+互相促进，对老员工和新员工采取不同的管理方式，相互促进业务发展。
6、团队建设：晨会+培训，坚持每天的市场晨会和每周两次的业务培训，增强团队业务能力。
7、制度建设：完善考核+质检分析，考核制度继续做实做细，同时要把质检工作融入到业务的各个层面。
8、文化氛围：营造积极团结合作创新的文化，通过团建活动和文化学习，打造营业部积极向上，拼搏向上的氛围。
上面8点概括起来就是，“做实基础业务的同时，全力打造我们的核心竞争力——创新业务”。这里的创新业务，我解释为相对于营业部传统主营业务“经纪业务”和“投顾业务”以外的其他业务。包括营业部开展的打新定向资管计划、日内交易加打新资管计划、收益凭证、委外业务、收益互换、私募路演筛选合作、PB业务、托管外包、转融券、FOF、MOM等。
三、做创新要敢为人先，同时要做好创新业务的推广工作
做创新要敢为人先，要做第一个吃螃蟹的人。创新业务贵在“新”字，例如约定购回式交易我们营业部做成了全国第一单。在公司内部，融资融券、私募基金、股指期货等多项创新业务都是从我们营业部开始做起。
谋求创新，必须要有好的组织架构支持，我们营业部的组织架构分为前后台两端，前端有分四个部门，分别是理财一部（投资顾问部）、理财二部（机构业务部）、创新业务部、市场部。我们是为数不多的几个在营业部层面设立创新业务部的营业部，而且我们的其他每个前台部门也有4到5个从事创新业务的同事，来支持营业部的创新业务。
从实际的结果上看，去年我们营业部的创新业务总共完成一百多单，成交额一百多亿，这个成绩在全国范围内都属于一流的水平。
一人好不如多人会，做好创新工作的内部复制。做创新业务时，面临两个急切问题，第一单业务不好开，开了第一单后能不能快速的大规模复制。
其实开第一单业务的问题比较好解决，各个券商的营业部，每年多少都会成几单创新业务。但是没有在营业部内部或者公司层面形成复制传播。去年我们公司的小李有一个客户要做员工持股计划，小李在研究后与总部对接完成了一单，为营业部创造了几百万的收入。
可能很多营业部对这次成绩进行内部奖励就结束了，但是我们让他梳理了员工持股计划业务的全流程，上市公司员工持股计划业务归纳为22个步骤，总结了每一步要做的准备和可能遇到的问题。营业部内部进行了10次以上的培训，去年我们的员工持股计划业务完成了8单。类似的例子有很多，例如去年上市公司股份减持业务做成20亿，ABS业务做成了10亿，信托PB业务做成了103亿。
内部的分享重要，做好业务学习资料和展业资料的整理更重要。展示给用户的业务手册最近5年我们更新了3个版本，资料列举了我们各个业务的成功案例，员工拜访客户的时候就可以清楚的展示给用户。内部每一项业务都有各自的展业手册，凡是涉及到的员工，都必须进行学习。
四、管理铺路，创新先行
言出必行，员工奖励要落到实处。做管理常常犯一个错误，对员工的承诺很多但实现的很少。小何来我们公司之前，在某银行同业部工作了四年，在他刚来的一个月，我经常在下班的时候看到他在加班学习公司的产品材料。后来他发现他原来的工作中，我们的某一个产品是他前客户需要的，有对接的可能性。结果在接下来一个多月里，对接销售某产品27亿元。
小何刚来公司时跟我交流，说他有一个梦想，要在北京给自己的母亲买一套房子。结果小何在经过之前数年时间的知识积累，在我们营业部通过努力，销售产品27亿。而我也兑现了奖励承诺，一次性奖励小何200万。承诺员工的一定要实现，做好员工的激励工作。
创新业务引导转型发展，传统业务要做好支持。营业部在做好创新业务的同时，传统业务的基础不能丢，做实基础管理，做实基础业务。
对基础业务的管理要精益求精，可以分解为四个层面。第一是考核管理，从考核目标的设定到考核结果的严格执行。第二是竞赛管理，开展多种形式的业务竞赛，用竞赛的方式激励员工，我们有员工在业务竞赛中单周能拿到10余万元的奖励。第三是客户管理，通过CRM系统、APP、微信等手段高质量的服务客户，我们给投资顾问开出远超同行的薪资待遇，就是为高质量的服务好存量客户。第四是合规管理，合规和风控要对业务的各个方面全方位介入，确保业务开展的同时，不能出大的风险。
做实基础业务就是要做好吃饭业务，对新增资产、融资融券、产品销售、投顾业务等稳扎稳打，就是保护好营业部发展的根基。
最后，一个优秀营业部的打造绝非朝夕之功，需要多年持之以恒的投入和坚持，更离不开总部的支持，最后希望各位同行们能在自己的转型之路上找到方向！
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